在上一篇文章里，谈到了创新者的团队分工与个人才华之间的关系。在《创新者》这本书中，作者艾萨克森还提到了创新的阶段性。首先要有出色的创意，接下来需要一些天才工程师利用他们的工程才能去执行创意，最后还要有把创意变成成功产品的商业头脑。这三个阶段同等重要，缺一不可，似乎已成为一种创新者的模式。从三个阶段的特点来看，越到后面，需要参与的各类人才就越多，所涉及的领域也越多，复杂性也越高。这里着重谈谈这最后一阶段。
以晶体管的发明为例，第一阶段是由肖克利、巴丁和布拉顿主导的发明阶段。接下来是由像蒂尔这样的工程师主导的生产阶段。最后是由企业家研究如何为产品打造市场的阶段，它的重要性毫不逊于之前的两个阶段，并且可能需要花费更多的人力物力。德州仪器的老板哈格蒂为了让晶体管打入消费者市场，发挥了类似乔布斯的现实扭曲力场，将16美元的成本硬是降到了3美元，进而诞生了晶体管收音机，晶体管设备从此走向千家万户，更是推动了计算机技术的发展。产品从生产线下来走向消费者群体这最后一步，绝对不是最后一公里，甚至可以说是最后一万公里。有多少优秀的概念和创意，夭折在最初产品的摇篮里，没有被大众所拥抱，这其实是缺少或忽视了创新极为关键的最后一环。产品走下生产线才只是刚上路呢。
联想到最近小米公司推出的MIX概念手机。高性能，炫酷外观，合理价格使得该产品一上市便供不应求，直到现在仍需抢购。小米公司的工程师首先需要让MIX手机的设计成为现实，然后去研究如何实现量产，如果成本过高，就需要重新审视生产过程，优化技术，降低成本，直到达到量产要求并且售价合理。这个过程是最难的，不是每个手机公司都能走性价比路线，如何在有限的成本内完成炫酷的设计，保证产品质量，并实现批量生产，这里面满满的都是创新。
创新者乔布斯除了对产品本身的打磨和推敲外，一个优秀的领导者也至关重要。这种重要性主要体现在两方面：对产品精准的判断和对团队文化的塑造。领导者对产品的观察和分析，可能决定产品未来的发展和走向。产品需要具备清晰的定位，开创独特的品类，并做到出色，在同类竞争产品中，也要有所谓“独特销售主张”，发掘卖点，赢得市场。这都是创新的细节部分。一个例子是，白加黑感冒药由于首次提出了”黑白分明治感冒“的卖点，迅速获得了大批消费者，而背后的改动仅仅是将有产生睡意效果的成分转移到黑片中，成本极低，却收到了极大回报。另外，领导者需善于洞察业界的走向，发现潜在的市场需求，及时调整产品战略和方向。英特尔创始人之一罗伯特诺伊斯曾说道：新元件和新应用之间的协同效应让两者均产生了爆炸性的增长。这其中包含一个关键的创新经验：要了解哪些行业具有共生性，这样才能利用它们协同增长所带来的机遇。这是许多行业的规律，如石油和汽车同步增长。往大了说，在所在的行业处于劣势时，可以看看哪些火热的行业有这个行业可以满足的需求，这样可以利用火热行业带动你的行业的发展。往小了说，一个大的鼎盛的企业的需求可以救活几个创业公司。无论是在原来的仙童半导体（微芯片）还是后来的英特尔（微处理器），诺伊斯始终把握了这个业界的趋势，使得企业及其产品始终走在前沿。
再说说领导者对团队文化的塑造。一个团队的文化对创新的产生和执行有很大影响，而这种文化的形成除了依靠团队成员自发塑造外，仍需要团队领导者发挥他的影响力，但这种影响力要恰到好处，否则适得其反。有些领导者在坚持己见和要求苛刻的同时还能培养出忠心耿耿的下属。他们敢做敢为的精神使他们充满了人格魅力。例如史蒂夫乔布斯和杰夫贝佐斯。一个优秀的领导者知道什么时候该坚持自己的想法什么时候该听取质疑者的意见。晶体管发明者之一威廉肖克利显然不是这样的领导者，做技术出身的他在管理时独断专行，不愿听取旁人意见，经常要与手下的工程师分出高下，不能做到对事不对人。这也是自信和自负的区别。自信是坚信自己的正确性，自负是保存自己的面子。与之相反，罗伯特诺伊斯在英特尔塑造了一种自由的文化，公司任何地方都没有任何特权。这种企业文化，对现在的外企文化影响很深，等级扁平化，开放的空间，在现在的外企中随处可见。这种文化对于企业创新的产生有重要意义，员工可以尽情施展才华，实现创意，硅谷这半个世纪以来产生的影响世界的诸多成果，不得不说与英特尔开创的企业文化相关。再联想到后来出现的黑客文化以及所谓硅谷哲学：权威应该受到质疑，等级制度应该被规避，特立独行应受尊崇，创造性应该得到悉心培养。这种文化是创新者们赖以生存的土壤。
创新赖以生存的土壤创新之路可谓一场马拉松，出发的人很多，跑完全程到达终点的人很少。起跑时意气风发，中途总要经历艰难险阻，身心俱疲。很多人经历了飞速发展的开局阶段，熬过了度日如年的相持阶段，却最终倒在了冲刺阶段。创新是一个持久的，需要耐心和耐力的过程，是一个理论与工程，设计与技术，个人与团队，传统与颠覆，权威与自由相互博弈最终实现共赢局面的过程，没有捷径可言。