整体管理例文

论整体管理

[摘要]

本文以笔者主持的电信运营商某省网管支撑系统为例，探讨了信息系统集成商在信息系统整体管理方面遇到的问题及解决办法。本文认为项目计划执行不细致，项目的监控力度不够，项目沟通不畅以及项目的风险控制薄弱是导致项目失败的主要原因，提出应制订详细科学的项目管理计划，在项目执行过程中严格执行监督和控制工作，同时重视项目过程中的风险预警机风险控制，高度重视项目的沟通管理工作，以保证项目的成功实施。

笔者在改项目中担任项目实施方项目经理，在项目启动到验收的全过程中，对项目进行科学全面的管理，保证了项目按指定进度和成本下高质量的完成。

[正文]

项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作，项目经理必须从整体上权衡项目中各个分项目标，执行科学合理的详细管理工作计划，对项目实施中的潜在风险进行识别，分析，规避负面影响，把握正面机会，定期对项目进行监督，指导，保障项目按项目管理计划既定基线运行，加强项目相关干系人的沟通，以保障项目成功实施。

某省电信运营商客户量大，网络结构复杂，网络资源快速增长，为了提高网管中心的网络支撑能力，对网络故障工单，告警等进行快速响应，提高网络故障响应速度、提高客户满意率，同时降低网络支撑领域的运维成本，迫切需要对网管支撑进行科学，规范的管理，提升网管中心运营服务水平，该项目就是在这样的背景下立项建设的。

项目用户并发量大，运维流程结构复杂，需要多个分公司部门配合，沟通协调成本高，电信行业信息化程度高，客户对系统要求高，大量新中间件的使用，新技术和系统架构复杂，系统整合的成本和风险高，需要和BOSS系统，传输网管系统，话务网管系统交互，接口复杂，客户要求2009-10-1之前上线，由于笔者有电信行业多年的软件开发、项目管理和项目实施经验，于2009年4月被公司任命为该项目的项目经理，全程主持该项目的开发及管理工作。

1、制定科学合理的项目管理计划

凡事预则立、不预则废。信息系统项目尤其如此。只有制定科学、合理、全面、详细的计划并指导项目执行，才能更好的把握整个项目。

本项目中笔者采用MS Porject作为项目管理工具，对项目涉及的功能进行分解，项目计划制定过程中，笔者和项目团队成员，客户网管部及其它科室，公司高层，公司的电信业务总监，公司技术总监级及专家进行沟通，获取项目所需信息，制定详细的范围管理计划，项目进度管理计划，项目质量管理计划等，项目制定后召开项目计划评审会议，邀请项目相关干系人参加，对项目计划进行评审，确保执行的计划是科学，合理的。

针对采用的IBM中间件，制定了新技术的技术攻坚计划，分为4大技术攻坚小组，分别为WebSphere Porcess Server,WebSphere Portal Server和Tivoli，分别由开发经理负责，新技术的技术原型Demo及整个平台环境的搭建必须在项目开始的第45天前全部攻坚完毕，以免新技术的使用带来的技术风险影响项目整体计划的执行。

项目计划制定完毕后，将项目相关的技术文档，资料等上传到版本控制系统（CVS）中，并通知相关干系人。

2、 加强了沟通管理

该项目涉及省网管部，各地市分公司网管部门，其它网管系统厂商，从需求调研， 需求分析，系统设计、测试都需要各单位参与、协调配合，沟通协调成本高，难度大，各方及时有效的沟通是项目成功的必要条件，为解决好此问题，我采取了三个办法：

1) 提高大家对沟通的认识，特别是各方主要领导对沟通的必要性和重要性的认识，从

而对沟通工作给予必需的人员、经费和时间支持，从而保证沟通工作按计划进行，召开项目启动会议，省网管部门召集省网管部，各地市分公司网管部，其它网管厂商负责人，会议由省网管中心副总主持，明确此项目建设的重要性，涉及此项目的各方必须全力配合承建方的工作。

2) 项目外部沟通，建立沟通机制，和建设方协商后，省网管中心主任为甲方项目负责

人，笔者为承建方项目负责人，负责各方的沟通协调工作，每周一上午为项目例会，前周我整理项目进展报告，报告包括前周工作进展、会议讨论内容、下周工作安排及需要甲方配合和协调的部门及人员，项目进展报告于周五上午提交给甲方总负责人。

3) 项目内部沟通，进行适当的控制，避免形式主义，项目会议力求简短，高效，提高

沟通效率，非紧急沟通需求，每天项目成员将需要沟通的信息记录下来，然后以邮件的方式，提交给相关沟通干系人，邮件设置短信提醒，及时收发邮件，需要大家一起讨论的问题，第二天的晨会上集中沟通解决，紧急问题召开临时会议，通过此方式基本实现了项目内部的有效沟通，及时发现问题，解决问题，避免了由于沟通问题而引起的各种问题。

4) 项目监控与变更控制

项目监控与变更控制是项目绩效的收集与分析，风险积极预防和监控及变更控制，为了更好的对项目进行监控，我将项目进度计划甘特图打印后，悬挂在项目组的墙上，增强项目成员的进度意识，各小组组长每天收集项目进展情况，汇总后提交到项目管理平台，在周例会上，根据绩效报告对项目进度进行评估，及时发现进度偏差，对可能引起的进度施加影响，及时发现偏差，分析偏差，解决偏差。

由于系统架构复杂，运维流程节点涉及部门多，为了更好的控制变更，我采取了一些措施，如：建设方需求变更，必须是建设方各部门进行了沟通，达成共识，并且需求变更和新增必须得到甲方负责人的签字，对一些重大变更必须走变更控制流程，为了防止开发人员对需求的认知差异而导致的变更，在项目启动后，我组织甲方业务专家，公司业务总监给项目组成员培训电信业务知识，提高开发人员和需求调研人的业务水平，通过这些做法，使项目变更控制与管理工作规范有序，减少了不必要的变更。

经过努力，该系统一次成功上线，运行稳定，并在6各月后通过了初验，受到甲方高层的认可。项目成功实施得益于笔者对项目整体管理理论的深入理解和在项目实际操作中的成功运用。