工程项目管理模式初探

专题　计为龙头的总承包体制。监理单位人员素质不高，许多是　东拼西凑的杂牌队伍，对监理的性质、任务、机制认识不　够，监理不力，而且往往局限于对施工质量的监控。小而　专、大而强的承包单位和项目管理公司不多，使我国建筑　主体受经济利益的驱使，置法规体制于不顾，处处钻空子，　严重损害了国家和集体的利益。　二、我国矩阵型管理模式在具体运作中存在的　问题　国外矩阵型管理模式已经有近百年的历史，而我国通　企业在国际市场上面临严峻的挑战。由于管理模式、水平　的差距，使得国内工程项目管理市场拱手让给国外公司，　如鲁布革水电站、小浪底水电站、大亚湾水电站、深圳地　过进行设计体制和工程项目总承包改革并逐渐建立了矩阵　型项目管理模式（如图１所示），并取得了可喜的成绩。实　王大厦以及北京、上海、广州等地的许多大型项目的项目　管理基本上是被西方欧美国家的项目管理公司或项目咨询　公司所包揽，更谈不上占领国际市场了。　５）有法不依，执法不力，建筑市场不规范现象令人堪　行了以项目经理负责为主的项目管理制度，建立了矩阵型　管理模式。但是在具体运作中也出现了有些偏差，暴露了　一些问题。　忧。近年来，工程建设领域中仍存在诸多问题，一些建设　图１矩阵型管理模式示意图　１．在纯工程设计项目管理中横向管理薄弱　我国工程公司的任务主要是以工程设计为主。近年来　工程设计项目较多，任务十分饱满，在这种情况下，矩阵　管理水平要求很高，甚至超过对一个部门负责人的要求。　然而在现阶段，国内恰恰缺乏对项目经理的系统培训和高　素质人员的充实，因此，在国内的项目经理队伍无论在数　量上，还是在质量上都难以适应矩阵型管理模式。　②考核制度不够完善，项目经理授权不明确。由于矩　型管理模式是十分有效并适用的。但是，由于横向管理即　项目经理的这条线较弱，基本变形为职能型管理模式，项　目整体指挥失灵，专业间协调困难，项目中专业人员为实　现项目目标而工作的意识太差，项目执行十分困难，经常　阵型项目管理组织内，项目组人员都是临时“借去”的，　与项目经理无隶属关系，在很大程度上项目经理的责任远　远大于权利。因此，矩阵型项目管理要求要有一套完善的　考核制度，要明确项目经理的职责和权力，项目经理有权　对其成员的表现进行评价和考核，项目经理的意见对其成　出现任务不能按时完成的现象。分析原因，问题在于以下　几个方面：　①项目组人员不能适应高水平的项目管理的需要。在　矩阵型管理模式下，对项目经理的管理经验、管理知识、　员的工资、奖金和职称晋升都有重大的影响，使项目经理　的职权统一。只有在这样一种完善的考核制度的支持下项　（第　期）２０１３　ｏ　研究　目经理才有威信，才有领导项目组成员团结协作，共同为　实现项目目标而努力工作的基础。　③项Ｅｌ目标不一致，关系没有理顺。实行矩阵型管理　模式，纵向的职能部门领导往往感到没有权力了，不能直　接指挥生产了，感情上和工作方法上一时不能适应，造成　和项目经理的目标不一致，配合不默契。项目经理在需要　可以总结出我国国际承包公司存在以下问题：　１．平均经营规模普遍偏小，经济效益相对　较低　从相关资料的对比分析可以看出，韩国７家公司支撑　着２７．７８亿美元的市场，而我国３３家公司只享有６０．９８亿　美元的市场份额，我国企业平均占有国际市场的份额明显　人员支援时，专业室主任往往协调不及时或不配合，给项　目进行增加了很多困难。　偏低，这与公司经营规模直接有关。　④专业负责人的管理意识不强。专业负责人在项目组　中担负着对参与项目的本专业人员的管理工作以及和专业　室主任对人力资源的协调工作，其主要工作应该是管理。　但是目前，国内项目中大部分专业负责人要担负着最为重　要和最为繁重部分的设计任务，因此，专业负责人既无意　识也无精力去进行管理工作。　２．资金困难、融资能力不足，难以全面进军　国际市场　伴随着国际承包项目规模的扩大，项目投资的绝对量　也在增长，拥有雄厚的资金和融资能力无可争辩地左右着　业主的最终决定。而我国的大型国际工程承包公司在这一　方面恰恰碰到了软肋，许多公司因为融资能力受到体制的　限制而无法获得大型项目的总承包权。首先是风险保障机　２．在总承包项目中纵向管理薄弱　近年来，各工程公司都不同程度的在总承包项目运行　制的缺乏，使得企业资信受到社会的质疑。国际承包工程　金额大、周期长，受到包括政治因素在内的各种环境的影　响大，使得目前的保障机制乏力，其次，银行、保险、证　券的业务品种尚待做适应性调整。国内金融市场发展水平　有限，对外承包工程需要的一些金融服务目前国内银行还　无法提供，例如，可以帮助企业固化经营成本，免除汇率、　利率风险的有关金融产品基本上没有进入项目承包公司，　中采用矩阵型项目管理组织。组成了管理力量、技术力量　都较强的项目管理组织，并在现场集中办公，从而强化项　目管理的横向管理功能，使项目运行中目标明确、人力集　中。但是，纵向的职能部门管理弱化，使总承包项目的管　理又变成了纯项目型组织，还没有跳出以前我国建设体制　中指挥部的管理形式。从而引发了以下一些问题：　①职能部门和总承包项目部缺乏交流，信息不畅，总　承包十分宝贵的经验和数据，没有有效的积累起来，不利　于提高公司的总承包水平。　可供我国承包公司施展才能的舞台太小。　３．人才和国际竞争经验的缺乏，企业内部的　管理基础薄弱　从我国的现状来看，我国不仅缺乏国际工程的纯技术　型人才，而且更缺乏熟悉金融、经济、具有国际战略眼光　②职能部门缺乏对对总承包项目执行技术支持、指导　和监督，公司在总承包方面的已有的经验和优势没有充分　发挥出来。　的高级复合型人才。人才缺乏导致两个直接后果：一是智　力成果的不足导致建筑企业技术运用和创新乏力；二是管　理水平和国际竞争经验的不足导致企业的管理基础薄弱，　突出表现在所有权制度、分配制度、人事制度、财务制度　③缺乏人才的交流和及时调配，使本来就缺乏的专家　人才显得更紧张，同时从整个公司来讲也造成工作效率的　降低。　等的运作程序上缺乏卓有成效的探索性变革。目前在管理　三、我国国际工程承包公司在运行中存在的　问题　与国际上较为先进的工程公司相比较，在项目管理模　式创新和实践方面我国国际工程承包公司同样存在很多的　问题和弊端。尽管我国国际承包公司的国外营业额不断攀　方面的改革推进，大体停留在“刺激一回应”的逻辑模式　中，这种简单的粗放型运作显然满足不了激烈的国际竞争　的需要。　４．抵御风险能力的严重不足　从承揽工程的地域来看，亚洲地区营业额占据了我国　公司总营业额的６１．１％，非洲占据了２１．４％，而从欧、美　市场仅拿到了占该地区份额的１．２％的合同，亚、非两州　仍然是我国公司的绝对市场，而欧美市场我们却难以进入。　从工程所属行业来看，我国３０家最大的国际承包商承包的　升，进入《工程新闻记录》的中国企业越来越多，但与其　他国家的工程承包公司相比较，我国公司的经济效益、竞　争能力明显低下。且不说与美国、英国这样的强国比较，　就算与韩国、巴西及其他的欧盟小国相比，也存在不少差　距。通过对我国国际工程承包公司与海外公司的经营业绩　的对比统计分析，以及对我国公司的营运实践的综合考察，　４５％的国际工程仍然来源于传统的建筑行业，另有１７．９％　来自石油化工，２２％来自交通工程。不难看出，我国承包　机场辽怼　专题　公司的工程业务仍然偏重于建筑、交通等技术含量较低的　立强有力的风险约束机制势在必行。　土木工程类产业；而这些正好是微利工程，属于国际市场　上二级分包的对象；并且即使是这些业务的分包，也有来　自于印度、巴西等其他发展中国家的竞争，因为大家都有　低廉的劳务，同时又存在着发达国家借机制约和牟利的因　素。在这种分布特点下，某一方面的波动就可能引发我国　国际工程承包公司的连锁反应。如此薄弱的抗险能力应该　引起广泛的关注，应及时抓紧时机积极探索解决的办法。　５．我国国际工程承包公司的运作方式和成本　图２项目管理新模式　控制模式发展滞后　从运作方式分析，ＢＯＯ、ＢＯＯＴ以及ＢＯＴ等运作方式　②现阶段监理费用一般是从甲方手中得来的，监理单　已经被广泛应用，成为当今国际工程承包市场上重大工程　位自然在很多地方就要迁就甲方，这样就不可避免地影响　的主导内容，对于ＴＯＴ（移交一经营一移交）、ＰＰＰ（私人　了监理单位的中立地位，使监理单位不能很好地履行自身　建设一政府租赁一私人经营）等方式的探索方兴未艾，借　职责。如果能建立并完善监理行业协会，考虑将监理费用　助灵活的运作方式赢得商机是国际市场的潮流。而我国却　由甲方交予监理行业协会，再由监理行业协会对工程监理　还处于探索阶段，尽管上述经验引导着我们的改革，但落　的情况进行考核之后将监理费用交予监理单位，以保证监　实起来仍然很是困难。　理单位能够做到“秉公执法”。　从成本控制来看，我国工程承包企业大多属于以施工　⑧为适应项目管理模式的变化，尽快制定符合我国工　为主的组织，劳动力和设备的成本相对较低，具有一定的　程建设实际的ＦＩＤＩＣ条款，建立健全我国的建筑法规体　竞争优势。但是，单一的竞争优势却暴露出不足的另一面　系，以规范市场，促进与国际惯例接轨，提高我国建筑企　——海外大公司正朝着设计、咨询、项目管理与施工一体　业的管理水平和竞争能力。　化或多元化快速挺进，而我们却在依靠单一的优势开发国　２）矩阵式项目管理组织形式尽管有很多优点，但是在　际市场。　具体的运作中如果不注意处理好以下几个方面的问题，不　从上述分析不难看出，现阶段我国建筑工程市场仍处　但不能有效的运行而且容产生推诿扯皮、效率低下等现象，　于一种较为混沌的状态，与国际惯例无论从体制上、水平　严重的甚至影响到项目建设目标的实现。　上都相去较远。因此改革现行建筑工程管理体制，加速与　①根据项目建设特点，如合同目标、范围、规模、复　国际惯例接轨，加紧构造适应国际建筑市场发展需要的、　杂程度等具体情况的需要设置岗位，同时应明确各岗位职　符合社会主义市场经济要求的新的管理体制和管理模式是　责分工与相应的权限。　当务之急。　②根据项目实施过程和管理层次按阶段和岗位制定明　四、国内大型建设项目管理缺陷的合理化建议　确的工作原则以及规范化、操作性强的工作程序和工作方　法，以规范项目管理人员的管理行为，提高公司整体项目　１）针对我国现阶段工程项目管理模式，建设领域的三　管理水平。同时，可以将项目经理从繁杂的具体事务中解　大基本制度包括建设监理制、项目法人责任制和招标投标制　脱出来，更多的专注和解决影响项目目标实现的重大问题。　的弊端和不足，进行现行建筑业管理体制改革，加速与国际　③重视、严肃各阶段、各层次计划并严格监督实施，　惯例接轨，加紧构造适应国际建筑市场发展需要、符合社会　根据实施情况采取相应纠偏措施予以弥补，不能弥补的及　主义市场经济要求的新的管理体制和管理模式。在这一方　时调整计划。　面，国内的一些业内人士在借鉴国外做法的基础上对于现行　④建立有效的沟通和协调机制，将管理活动中的问题　的项目管理模式提出了改进与创新（如图２所示）。同时，　及时反馈到项目经理部，特别是各职能部室，以利于重大　在具体的管理体制改革进程中要注意以下几点。　问题的尽快解决，充分发挥各职能部室作为公司技术中心　①工程保证担保与工程保险在发达的市场经济国家已　的基础作用。　经是很常见的一个规避信用风险的金融工具，特别是在工　⑤认真研读合同有关条款，按照合同约定履行责任、　程建设领域已经得到了极为普遍的应用。因此，为了加速　行使权利。　与国际惯例接轨，实行工程保证担保与工程保险制度，建　（ｇ４期）２０１３