中层管理人员考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月 姓名 序号 1 2 3 绩 效 任务绩效75% 4 5 6 7 部门 指标 权重 管理绩效5% 能力5% 作风4% 考核人 备注 此表由公司分管领导填写 签字： 年 月 日 岗位 自评情况 A 分管领导考评 B C D E

表1-2 中层管理人员周边绩效、作风考核同级评分表（机关）

考核期间： 年 月至 年 月 同级一：综合同级二：财务部经理 同级三：营销采购部经理 同级四：咨询管理部经理 同级五：试验室主任 同级五：试验室技术负责人 指标/权重 周边绩效5% 作风6% 管理部经理 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 同级六：人力资源部副经理 A B C D 备注：1、同级一、同级二等要标示出各中层岗位名称； 2、此表由中层管理人员不记名交叉考评； 3、本人自评。

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表1-3 一般人员绩效考核直接上级评分表（机关）

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人姓名 1 任 务 绩 效 85% 2 3 4 5 6 序号 部门 指标 能力5% 作风4% 考核人 签字： 年 月 日 权重 岗位 A 部门领导考评 B C D E 完成情况

表1-4一般人员作风考核同级评分表（机关）

考核期间： 年 月至 年 月

指标/权重 作风6% 指标/权重 作风6% 同级一：王惠芳 同级二：梅林 A B C D A B C D 同级三：赵芯 A B C D 同级四：史彦漪 同级五：余海燕 A B C D A B C D 同级六：杨戈 A B C D 同级七：赵吉祥 同级八：郭薇 A B C D A B C D 同级九： A B C D 同级十： A B C D 备注：1、此表由一般人员不记名交叉考评； 2、本人自评。

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表1-5 中层管理人员绩效考核上级评分表（总监、总监代表）

考核期间： 年 月至 年 月 姓名 任务绩效80% 序号 1 2 3 4 5 部门 指标 现场监理工作 监理费收取 监理部建设 公司临时交办任务完成 权重 40% 20% 10% 5% 5% 岗位 自评情况 考核工作小组考评 A B C D E 绩 效 85% 业主回访 管理绩效5% 能力5% 作风10% 考核人 备注 签字： 年 月 日 此表由咨询管理部牵头，考核工作小组考评；

表1-6 一般人员绩效考核直接上级评分表（监理工程师、聘任监理工程师）

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人姓名 序号 任务 绩效 85% 1 2 3 4 5 6 部门 指标 监理部任务绩效 安全工作质量 现场工程质量 监理资料质量 业主回访 完成任务情况 （上级交办） 能力5% 作风10% 考核人 签字： 年 月 日 岗位 权重 35% 20% 15% 5% 5% 5% 完成情况 A 部门领导考评 B C D E 3 / 7

表1-7 一般人员绩效考核直接上级评分表（监理员）

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人姓名 序号 任务 绩效85% 1 2 3 4 5 6 部门 指标 监理部任务绩效 安全工作质量 现场工程质量 监理资料质量 业主回访 完成任务情况 （上级交办） 能力5% 作风10% 考核人 签字： 年 月 日 岗位 权重 完成情况 A 部门领导考评 B C D E 30% 20% 15% 10% 5% 5%

考核评分表填表说明

1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被

考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理

绩效、作风、能力等的定义或评定表描述进行评分。

3．考核评分表中的任务绩效考核指标按照A、B、C、D、E五个等级评分，具体定义和对应关系如下表：

任务绩效评分等级定义表

等级 定义 得分 A 超出目标 100 B 完成目标 90 C 基本达到目标 80 D 接近目标 70 E 低于目标 50 4 / 7

其他考核指标按照A、B、C、D四个等级评分，具体等级定义描述见附件二，相应等级对应得分下表：

其他考核指标评分等级定义表

等级 得分 A 100 B 85 C 70 D 50 4．考核评分表汇总到考核工作小组后，考核工作小组统计计算出所有人的

综合得分。

附件二 考核指标评定表

表2-1 作风考核指标评定表

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超出目标 A 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完 成；工作中善于发现问作 题，并经常提出新思路风 和建议；主动协助同事出色的完成工作，工作有强烈的责任心；能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 达到目标 B 主动学习业务知识；承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 工作有较强的责任心 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 接近目标 C 偶尔主动学习业务知识；有时完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 根据同事的请求能够提供一般协助 工作有一定的责任心 基本能够遵守工作规定和但有时出现自我要求不严的情况 低于目标 D 基本上不主动学习业务知识；很少承担额外任务；不能提出新思路和建议；不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差；工作责任心规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 标准，基本能够遵守纪律，不强；不能遵守工作

表2-2 员工能力考核指标评定表

超出目标 A 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解；能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求； 能 几乎不需要修改、补充能够力 按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错；时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 达到目标 B 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 能够注意倾听，力求明白 文章通畅，比较准确的表达较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正；工作效率尚可，能分清主次，能够按时能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 接近目标 C 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 能够倾听，有时一知半解 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 工作效率较低，需要别人帮制定计划和组织实施有难远低于目标 D 含糊其词，意图不明 不注意倾听，常常不知对方所云 文理不通，意图不清，需作大修改 工作无计划，随意，常出差错 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 做事无计划，缺乏组表达清晰、简洁，易于理解，意见；能按照计划执行，比完成工作，基本保证质量； 助才能完成任务 度，需要别人帮助方能进行 织能力 表2-3 周边绩效评定表

周边超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 低于目标 D 6 / 7

绩效 经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要；其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应，尽快协助，解决问题远低于预期时间；协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员，其他部门对协助工作结果非常满意 有时去其他部门询问，是否有工作协作需要；其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应，尽快协几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要；其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要；其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 助，解决问题在预期时间内； 尽快协助，解决问题超出预协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员，其他部门对协助工作结果比较满意 期时间；协助工作完成后，对于需协助解决的问偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员， 其他部门对协助工作结果不太满意 题根本不处理 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 其他部门对协助工作结果很不满意

表2-4 管理绩效评定表

超出目标 A 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿管 理 绩 效 意主动和上级沟通；合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；帮助全部并且得到下属认同；随时指出下属的改进点，下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 达到目标 B 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通； 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；关心大部分出改进的要求或建议；能够严格规范下属行为 接近目标 C 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象；给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作，对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求；基本能够规范下属行为 低于目标 D 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法；给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作，不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点； 难以规范下属行为 下属明确自己的发展道路，下属的个人发展，并能提

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