碴 一… 一 牧 ｊ崤 …＿＿．．一一…一一一｛经理人ｏＱ ＇ ＇一 当前局势下的经销商管理 潘文富黄静 鬈氆鬻 謦 尊＿ 一 自打这金融危机一出现，厂家和经 １．１理性看待金融危机 需求。 销商都开始紧张。厂家担心的是经销商捂 这金融危机不是什么突如其来的天灾 １．３金融危机与竞争对手 紧钱袋子，不肯打款，不肯按计划的进行 人祸，而只是市场经济活动中，一个正 在很多时候，生意的发展和进步， 市场投入。更担心某些实力弱的经销商受 常的经济现象。以前有，今后也还会 并不是来自对自身的提高或是市场需求的 不了金融风暴的打击而关门歇业，厂家在 有。金融危机只是阶段性灾难，而不是 增加，而是来自于竞争对手退缩所留出 当地的市场可就算前功尽弃了。在当前的 根本性毁灭。而且，通过渡过这次金融 的空间。现在闹金融危机了，诸多同行 环境下，如何稳定经销商群体，以及确保 危机，还将会为今后的其他类型市场危 （也就是竞争对手）都开始纷纷消极悲 厂商合作关系的持续，则成为当前环境下 机积累经验和应对策略。观，牢骚满天飞的时候，也就是说明收 的厂家老板所要考虑的重点所在了。 ｌ表态度 １．２理性看待金融危机出现导致的市 缩战线，在退缩。当竞争对手退缩的时 场需求变动 候，自然是进攻最好的时候。反过来 金融危机的出现，必然会影响现行 说，什么时候是生意最难做的时候，就 作为厂家，首先要做的就是表明态 的市场需求和运行规律，从而导致新需 是诸多竞争对手都在积极努力想办法的时 度。即是厂家老板面对经销商群体表明对 求和新规律的出现，例如农村消费者数 候。那才是生意最难做的时候。 金融危机来袭的态度。以及一些相关的应 量的增加，新型农村消费者的出现，城 １．４厂家计划实施的具体应对策略简 对措施。作为经销商来说，在遭遇这金 市化建设转由乡镇建设，优惠性政 介 融危机后，他们首先要看到厂家对此是 策的持续出台等等。冷静对待，提早分 第一，厂家高层的表态和其下属员 个什么样的态度。 析这其中蕴藏了许多新的商业机会和市场 工在经销商面前的态度得保持一致。必 格挂钩，不要欺骗自己的员工。盈利 事，人知其事，事得其人，人事两立这 充实自己，到时自然你就能达到你的目标。 后，通过一系列的生产指标（产仔率、成 样一种人事协调关系。养猪场老板或管 ７．２了解老板的难处，将个人的利益 活率、肥猪出栏时的料肉比等）爽快的给 理人员应积极主动地了解自己的员工， 表现好的员工增加报酬，让员工能更加 根据他们的特点，因人因事地去安排他 积极地工作，想办法让你的猪场赚更多 们的职位，最终做到人事相宜。 的钱。当然，亏本了！员工收入有所减 少，员工也会理解的。 与集体的利益统一起来 认识到老板的难处，将个人的利益 与集体的利益统一起来，这样才有可能最 终实现自己的理想。 ７养猪企业员工的自我管理 ７．６养猪企业要人事相宜的给 员工安排工作 １认识自己，准确定位 养猪场的每一个员工应清楚地认识自 ７．３不要频繁跳槽，让自己成为单位 的老员工 养猪场的员工应该在找好老板的基础 增进相互之间 己现在就能做什么，不要只看自己的经历 上，多同自己的老板沟通，所谓人事相宜就是按照人适其事、 或学历。因为对一个单位、一个集体而言。 的了解。实现老板与员工问更好的配合。事宜其人的原则，根据个体间不同的素 你以前的经历相对来说并不太重要，你能 让你个人的才能得到充分的发挥。盲目跳 质和要求，将其安排在各自最合适的岗 做什么才是最实在的。如果你对目前的工 槽，并非实现个人目标的最佳解决办法。 位上，保持个体素质与工作岗位要求的 作、待遇不满意，那么你就把自己想要的写 摘自《中国猪业》．一２００９。（１）．一６５～６７ 同构性，从而实现因事择人。以人治 下来，然后一点一滴地去学，切实可行地去 中国养猪第一网（ｗｗｗ．ｚａｖｚ００１．ｃｏｍ） ３５ Ｉ 经理人ＱＱ …～一…一一牧 ｊ崤讨 寸蔼 文摘 ４样板的打造 任何一个厂家，也没办法在短期内 要时，得要通过严肃的纪律性来确保业 为利益关联点。作为厂家之间，为了争 加以实施验证磨合，亦是良机所在。 务人员在经销商面前的态度问题；第 抢客户，在同质化的策略前提下，纷纷 二，尽可能的赶在竞争对手前面，以此 加大投入力度，结果是新产品越出越 来对比其他厂家（竞争对手）在此方面 多，越来越优惠，市场费用投入越 的无动于衷，坚定经销商与乙方合作的 来越大，经销商的抱怨却有增无减。这 把所有经销商的改造工作都完成，但可 信心。 种争取经销商的模式其实是条死路，因 以集中精力先打造几个样板出来，然后 ２引导经销商转移注意力 就是引导经销商来面对比金融危机更 为无论怎么投入，客户永远不会在单一 再以样板的力量来影响更多的经销商，利益层面满足。 为后期的逐层实施打下基础。以区域现 现在闹金融危机了，厂商之间传统的 场会，样板经销商全国巡讲的形式，在 现实的危机，例如税务危机、内部人事 利益分配结构被打破，若是厂家不管不 管理危机、成本控制问题、亏损问 问，必然失信于经销商，若是单方面增加 题等等，这些危机或是问题，正是每个 投入，一来存在成本问题，二来也没法有 经销商老板每天都在面对的。以广大私 效满足经销商的胃１３。其实，还有第三路 营经销商老板的自身能力水平而言，这 可以走，就是建立全新的厂商合作模式。 些属于管理层面的问题恰恰其短板所在， 这里所指的全新厂商合作模式，是指厂商 也是制约许多经销商持续发展的瓶颈所 双方在产品合作的基础上，增加厂家对经 在。现在闹金融危机，生意清淡了，空 闲的时间和精力多了，可以腾出手来处 销商的技术支持服务。这个技术不仅仅是 理这些事情了。厂家在技术方面完全具 产品销售或是运作技术，而是经销商公司 备对经销商的技术指导能力。厂家可考虑 整体提升的成套技术。 成立一个专项工作小组，专司为经销商解 面对日新月异的市场格局，光靠所谓 决这类税务、人事、成本等方面的问题，以 的实力强也撑不了多久，而是需要公司的 缓解经销商老板的燃眉之急。也是有效的 整体改革的精进。个体户形态必需要向公 转移经销商老板的注意力，若是厂家自身 司化形态转变，这个转变过程，必然需要 的技术手段有限。还可以考虑在外部引进 大量的技术力量来支撑。厂家完全可以来 专业技术咨询公司为经销商群体服务。 做这个技术供应商，协助经销商一起，从 整体来重新建设经销商公司的前后台系 ３借此机会建立全新的厂商 统，实现整个公司的整体改造和提升，从 合作模式 根本上协助经销商站稳脚跟，促进其持续 危机也是转机，目前的金融危机也 化发展。并且，从单纯的经营业绩出利润， 可以作为改革现有厂商关系的良好契机。 转向由经营利润和成本管控的双向利润稳 在传统的厂商关系中，厂商双方是以产品 定体系。从根本上解决经销商公司的生存 作为合作纽带，以产品经销产生的利润作 和持续发展问题。在经销商看来，这个治 本而非治标。这 样的厂家，患难 见真情，才是值 得长期合作下去的 厂家。对于厂家 来说，这种协助 经销商整体成长的 新型厂商合作模 式。必将是未来 厂商关系的重要发 展方向之一。值 此金融危机之时， １ ３６ 中国养猪第一网（ｗｗｗ．ｚｑｙｚ００１．ｃｏｍ） 全体经销商群体中实施传播，扩大影 响，以此来转移经销商对金融危机的注 意力。推动更多的经销商加入到公司化 改造的项目中来。 ５引导经销商在危机中进攻 经销商在当地有竞争对手，厂家在 全国范围内也有不少竞争对手，什么时候 是进攻的最好时机？就是在竞争对手消 极，退缩的时候。现在金融危机使得很多 厂家老板信心丧失，收缩战线，控制投入， 无论是这些竞争对手的内部还是他们的厂 商关系，正是最为糟糕的时候，也是发动 攻击的最佳时候。作为厂家，可选择部分 把握性较大的市场，联合经销商一起发起 主动进攻，利用对方的退缩，趁机扩大自 己的地盘，并以此来鼓动全国经销商，厂 商双方形成合力，利用此大好时机攻击竞 争对手。 ６启动储备经销商体系 不是所有的经销商都能被厂家鼓动起 来的，也不是所有的经销商都具备长期合 作的价值。在厂家想方设法协助经销商进 行公司化改造，联合攻击对手的时候，必 然也会有些经销商出于自身的实力或是思 路问题，仍然坚持自己的单方面经营思 路。此类经销商保留下去一方面价值不 大。另一方面还有可能会污染其他经销 商，这类后进经销商就得考虑进行淘汰 了。淘汰后的新经销商补充工作就得马上 到位，所以。储备经销商的接触和开发工 作也还得同步启动，未雨绸缪。应先储备 一批经销商在手里，对于一些拖后腿的经 销商，当换则换，另可花费精力去培养新 经销商，也别耗费在与老经销商扯皮上。
