新创高科技企业供应链联盟的风险管理体系

供应链管理　ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１００５－－１５２Ｘ．２０１０．１３．０３９　物流技术２０１０年７月刊（总第２２０期）　新创高科技企业供应链联盟的风险管理体系　李宗佑　（南开大学　商学院，天津３０００７１）　［摘要］对新创高科技企业供应链联盟风险进行了分类，包括错误选择合作伙伴的风险、财务风险、技术风险、市场风险和管理风　险，并从慎重选择合作联盟伙伴、选择合适的联盟形式、合理规避市场和技术风险、建立联盟伙伴间信任关系四个方面论述了风险管理　的对策。　［关键词】高科技企业；供应链联盟；风险管理　［中图分类号］Ｆ２７３．７　［文献标识码］Ａ　［文章编号］１００５—１５２Ｘ（２０１０）１３—０１３０—０３　Ｒｉｓｋ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｓｙｓｔｅｍ　ｏｆ　ｔｈｅ　Ｓｕｐｐｌｙ　Ｃｈａｉｎ　Ａｌｌｉａｎｃｅ　ｏｆ　Ｓｔａｒｔ—ｕｐ　Ｈｉｇｈ—Ｔｅｃｈ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ＬＥＥ　Ｔｓｕｎｇ—ｙｕ　（Ｓｃｈｏｏｌ　ｏｆ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ，Ｎａｎｋａｉ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｔｉａｎｊｉｎ　３０００７１，Ｃｈｉｎａ）　错误选择联盟伙伴的风险　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｅ　ｐａｐｅｒ　ｃｌａｓｓｉｉｆｅｓ　ｔｈｅ　ｉｓｋｓｒ　ｆａｃｅｄ　ｂｙ　ｔｈｅ　ｓｕｐｐｌｙ　ｃｈａｉｎ　ａｌｌｉａｎｃｅｓ　ｏｆ　ｓｔａｒｔ—－ｕｐ　ｈｉｇｈ—－ｔｅｃｈ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ｉｎｔｏ　ｇｒｏｕｐｓ　ｏｆ　ｒｌｋｓ　ｏｆ　ｅＩＴｏｎｅｏｕｓ　ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ　ｄｅｃｉｓｉｏｎ，ｆｉｎａｎｃｉａｌ　ｒｉｓｋｓ，ｔｅｃｈｎｉｃａｌ　ｒｉｓｋｓ，ｍａｒｋｅｔ　ｒｉｓｋｓ　ａｎｄ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｒｉｓｋｓ，ａｎｄ　ｔｈｅｎ　ｏｆｆｅｒｓ　ｍｅａｓｕｒｅｓ　ｆｏｒ　ｔｈｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ｔｈｅｓｅ　ｉｓｒｋｓ　ｆｒｏｍ　ｔｈｅ　ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ　ｏｆ　ｐｒｕｄｅｎｔ　ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ　ｏｆ　ａｌｌｉａｎｃｅ　ｍｅｍｂｅｒｓ，ａｄｏｐｔｉｏｎ　ｏｆ　ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ　ｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎ　ｓｃｈｅｍｅｓ，ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ　ａｖｅｒｓｉｏｎ　ｏｆ　ｍａｒｋｅｔ　ａｎｄ　ｔｅｃｈｎｉｃａｌ　ｒｉｓｋｓ，ａｎｄ　ｔｈｅ　ｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔ　ｏｆ　ｔｕｓｔｒ　ａｍｏｎｇ　ｐａｗｎｅｒｓ．　Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｈｉｓｈ—ｔｅｃｈ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；ｓｕｐｐｌｙ　ｃｈａｉｎ　ａｌｌｉａｎｃｅ；ｒｉｓｋ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　１　引言　新创高科技企业凭借技术上的发明和创新把技术推向市　场和产业化，并依靠产品的高附加值特性使企业在短期内实现　自身价值的飞速膨胀。大多数新创高科技企业都专注于研发，　因此必须广泛借助供应链联盟实现研发成果产业化…，但新　低性等特点　。根据有关文献，本文归纳出新创高科技企业供　应链联盟的风险框架，如图１所示。　财务风险Ｉ　ｌ　管理风险Ｉ　Ｉ技术风瞳ｌ　Ｉ市增风齄　创高科技企业供应链联盟面临许多问题，例如，新创高科技企　业的组织形式和管理结构没有固定模式，没有现成的经验可　循，完全是探索性的；企业经营管理的难度大大高于传统技术　领域企业；新创高科技企业的成活率也非常低。新创高科技企　业要实现自身的集约发展，必须有与之相适应的针对新创高科　技企业供应链联盟特点的管理技术相配合，从而达到适当控制　其发展中可能遇到的风险与不确定性，降低风险发生的可能和　风睑防范与警理　图１　新创高科技企业供应链联盟风险框架　供应链联盟作为一种面向长远发展的以联盟关系连接起　来的企业组织形态，由于对其成员组织缺乏建立在合并关系上　损失严重程度的目的，而这正是大多数新创高科技企业目前最　缺乏的＿２ｊ。本文将就新创高科技企业供应链联盟面临的风险　类型、原因进行分析，并提出一套完整的风险管理与防范体系。　的强有力的行政和经济控制手段，因而极易发生组织成员背叛　合作承诺的不利情形，造成联盟的风险。　３　新创高科技企业供应链联盟风险类型　３．１错误选择战略伙伴的风险　（１）联盟伙伴问战略目标无法兼容的风险：在组建联盟前　定要考察联盟企业的战略目标是否具有兼容性或互补性，这　是供应链联盟能否长期合作的首要条件　Ｊ。虽然联盟各方的　一２新创高科技企业供应链联盟风险框架　供应链联盟风险是指由于供应链联盟系统内外部环境的　不确定性、复杂性而导致联盟的成员企业发生损失的可能性，　如失去竞争优势、被兼并及联盟失败的可能性等。因此，可以　说风险是供应链联盟的一个固有属性，并同时具有：不可避免　战略目标可能随着联盟的不断深入而发生改变，但如果一开始　性、难以控制性、随时可能发生性、危害程度大、危害程度可降　联盟各方的战略目标就相互矛盾，联盟初期便存在很大风险，　［收稿日期］２０１０～０６—０３　［作者简介］李宗佑，男，中国台湾人，南开大学商学院博士研究生，研究方向：战略管理、新创企业管理。　李宗佑：新创高科技企业供应链联盟的风险管理体系　长期合作更是渺茫。　供应链管理　３．４市场风险　高科技企业供应链联盟内存在市场风险。在高科技企业　合作技术创新的过程中，合作项目的产品能否为市场认可，在　市场上实现价值，这是一个惊险的跳跃，也是维系合作关系的　关键。而且合作项目的成果在市场上是否具有竞争优势，在合　作之初不可能完全预见到。另外，即使通过合作生产的产品在　市场上较其他产品具有竞争优势，合作体的市场营销体系是否　具有适应性也是不确定的，首先联盟内不同高科技企业的市场　营销体系能否相互融合是不确定的，市场营销体系的融合包括　营销管理系统的融合、营销观念的融合等多个方面：其次合作　（２）联盟伙伴问的企业文化无法兼容的风险：在选择合作　伙伴时，必须全面了解研究各合作伙伴的文化背景。如果一个　联盟，伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所　笼罩，会因文化差异带来风险。尽管如此，文化兼容性也不是　绝对的，公司选择联盟伙伴时，不能苛求对方一定具有相同或　相似的文化，实际上公司之间文化相同或相似的情况非常罕　见，尤其是来自不同国家和不同民族的合作伙伴。其关键在于　伙伴之间应该具备一种对文化差异理解的态度，在面临文化冲　突时能大度地做出某些让步，并在结盟过程中积极地实施文化　融合，这将对联盟起着至关重要的作用。　（３）联盟伙伴间的市场重合的风险：联盟伙伴的市场交叉　程度也是影响联盟成败的因素之一。联盟伙伴的市场交叉程　度越高，利益冲突就可能越大，利益冲突是造成联盟失败的直　接原因。因此，在联盟成立前，一定要了解联盟伙伴间的市场　交叉状况，尽可能降低市场交叉程度。　（４）未准确评价联盟伙伴信誉的风险：这是指对潜在联盟　伙伴信誉状况的评估。信誉实际也是企业文化的一部分，有些　企业信誉状况良好，而有些企业则很差。在组建联盟时，一定　要深入了解伙伴企业的信誉状况，从而对其在联盟中的信誉做　出评估，若潜在联盟企业信誉状况不佳，则会增加联盟风险。　３．２财务风险　财务风险是指新创高科技企业由于经营和财务活动所引　起的筹资能力差、丧失偿债能力、现金流不足、新创企业营运能　力差、陷入财务危机的可能性以及企业所有者收益的不确定　性。合作过程中往往涉及共同投资，共同投资又可以分解为筹　资、投资、资金营运和分配几个不同的过程，如果其中的某一个　环节出现了失误，就可能发生资金周转不灵的矛盾而导致财务　风险。高科技企业供应链联盟的合作项目往往是高技术领域　内具有前瞻性、开拓性的工作，需要投入大量的资金，会产生很　高的财务风险。　其中，联盟各方的收益不对称也会给联盟带来风险。联盟　所取得的利益一般根据合作协议有一定的分配结构，其中一部　分可以共享，其他部分不能共享。供应链联盟失败最根本的原　因之一是成员企业间的共同利益难以得到长期保证，合作过程　中往往由于短期行为导致联盟关系的瓦解。一方面，各联盟成　员为追求共同利益的极大化，通过联盟形成利益共同体的协同　关系；另一方面，各联盟成员又为追求自身利益的最大化而进　行相互竞争。联盟成员企业的个人利益和联盟的共同利益之　间的关系呈倒金字塔形，即成员企业往往错误地将其短期收益　看得高于企业未来竞争优势，因而造成联盟基础的不稳定。　３．３技术风险　技术风险是指新创企业在创业过程中因技术上的困难导　致创业失败的可能性。其构成因素包括：技术先进性、技术成　熟性、技术适用性、技术更新速度、技术流失难易程度、技术可　替代性等。供应链联盟可以说是互联网技术不断发展与运用　的产物。因此，可能随着其它技术的出现而出现新的更适合企　业发展的新的组织形式，供应链联盟则可能解体。　高科技企业供应链联盟内还存在技术平台不融合带来的　风险。各个合作的高科技企业间的技术平台标准化之后，应该　能够相互融合，最终整合形成更高级的技术平台，这样才能充　分利用各个高科技企业的技术优势，创造更多的价值。但是技　术平台能否融合往往受多种因素的影响，存在许多不确定性。　体的市场营销体系能否与产品销售的需求相匹配也具有不确　定性。可见新创高科技企业供应链联盟内存在市场风险。　３．５管理风险　实施联盟增加了组织管理的难度，使联盟管理受到了管理　滞后的严重束缚。供应链联盟会在实施过程中受到扭曲或削　弱，其成功很大程度上取决于对联盟企业的管理水平。企业联　盟是一种网络式的松散组织，其内部存在市场和行政的双重机　制，因此对于单一企业而言，其管理的难度更大　。由于联盟　各方的利益和冲突不能以行政方式解决，客观上要求联盟各企　业一方面要保持相对的独立性，另一方面又要建立和运行一个　科学的管理系统来维持组织的正常运作，并发挥联盟的功效。　这使得联盟组织和管理都很困难，给协调和控制过程中带来了　很大的不确定性，增加了联盟失败的可能性。如果联盟内部的　协调成本高于市场交易成本或内部一体化的管理成本，那么至　少从理论上说联盟的构建是一种不恰当的选择。而如果联盟　成员同床异梦，或经营理念差异甚大，那就可能导致联盟的失　败。只有建立在彼此信任基础上的联盟才能给各方带来利益　的最大化。　在合作过程中，企业可能无意中将自身核心技术或市场知　识外泄，从而使企业的竞争优势弱化。而当企业的竞争优势完　全丧失之后，联盟就可能解体，因为在合作伙伴看来，自己已经　没有任何资本。即使联盟关系继续维持，企业也已没有什么发　言权。这时，联盟伙伴却已发展成为强有力的竞争对手。　４新创高科技企业供应链联盟风险管理体系　与策略　图２　新创高科技企业供应链联盟风险管理防范体系　・－－——１３１－－——　供应链管理　由以上分析可知，企业间供应链联盟的失败存在多方面的　原因，因此采取适当的措施来加强联盟企业间的联系，避免供　应链联盟的失败显得尤为重要。如图２所示。　物流技术２０１０、年７月刊（总第２２０期）　机制来影响联盟成员的后续行为。　（２）加强联盟内的相互信任：供应链联盟内的相互信任之　所以重要，首先是因为供应链联盟所面对的双重不确定性环　４．１慎重选择联盟伙伴　选择合适联盟伙伴是供应链联盟成功最为关键的一步。　因此，企业管理者理性地认识和评估潜在合作伙伴是完全必要　的。可利用ＳＷＯＴ法分析评测可供选择的企业在价值链上的　优劣势，从中找到符合自己要求的匹配企业。在评估潜在的合　境。信任能确保成员企业以共同都能接受的行为对这些未知　环境做出相应的反应。其次，信任能降低可觉察到的有可能产　生的损失，减弱或消除机会主义的动机和行为，使成员企业能　更好地共享整合优势。加强联盟内的相互信任，比事先预测、　依靠权威，或进行谈判等手段可更快、更经济地减少联盟内部　作伙伴时，应考虑以下几种因素：目标的一致性、目标市场的重　合程度、企业文化的差异、合作伙伴的竞争实力和信誉等。　４．２选择合适的联盟形式　供应链联盟的方式很多，从不同参与程度或紧密程度高低　而言，从低到高排列，有许可证转让合资企业、股权参与等等。　在选择供应链联盟方式时，通常有一个从低程度参与向高程度　参与的发展过程。从联盟各方向所处业务性质不同，又可分为　横向联合方式、纵向联盟方式和混合联盟方式。供应链联盟方　式的选择应有一定的策略或机智性。　采用何种方式，必须根据企业的战略目标，还应考虑达到　目标的可行性；为了保护企业自身的权益，避免重要资源的流　失，企业要根据自己所拥有的谈判筹码来决定合作方式。根据　新创高科技企业自身发展的不足与缺陷，有针对性地选择供应　链联盟伙伴。　４．３合理的规避技术、市场风险　（１）建立合理的组织关系，设计良好的管理机制供应链联　盟是一种网络式的组织结构，在供应链联盟设计之初应针对合　作的情况，确定合理的组织关系，对联盟各方的责、权、利进行　明确的界定，防止由于组织不合理而影响其正常运作。供应链　联盟一般比较适用虚拟管理，应特别重视协作效应，并强调给　合作各方都带来效益。　（２）技术的先进性与适用性新企业在经营管理中必然要　面临三个基本产品技术问题：第一、新创高技企业的技术创新　的思想能否转化为可利用的技术；第二、该技术能否转化为人　们需要的产品；第三、高技术产品能否在竞争中获得相应市场　份额。如果良好地解决了这三个问题，技术创新就会成功，企　业业绩自然会提高。供应链联盟也是一样，联盟技术风险导致　技术创新失败，进而影响联盟企业的生存和发展。　（３）准确的市场定位。影响联盟产出产品和服务市场表　现的因素很多，其中产品和服务市场的容量、市场细分状况、市　场成熟度、产品和服务上市时机等因素，最有可能导致联盟市　场风险从而影响到联盟的绩效。　４．４联盟伙伴间的相互信任　（１）利益分配的公平性原则：利益的分配直接关系到联盟　的稳定性。一个合理的利润分配方式应该遵循以下几个原则：　投入产出一致原则；风险与利润一致原则；个体合理原则；联盟　结构最优化原则。为了解决道德风险对联盟发起者或盟主可　能造成的利益损失，在签订协议时就要考虑如何设计利润分配　一１３２一　的复杂性和不确定性，并能因此改善联盟的绩效　ｊ。　（３）加强联盟企业间的沟通，实现多层次的整合：联盟各　方应有意识通过多层次的多种联系保证交流、沟通、协调和控　制，实现以下五个方面的整合：一是实现高层领导者之间持续　接触，实现联盟的战略整合；二是使中层经理人员或专家们一　起制定特殊工程或联盟行动的计划，实现联盟的战术整合；三　是联盟应为工作人员及时提供信息、资源和人力等完成任务所　必需的要素，促进联盟在用语和技术标准上达成一致，实现操　作整合；四是合作者之间只有建立融洽的人际关系，才能保证　联盟的正常运转，实现联盟的人际关系整合；五是不同的企业　在文化层面上往往有各自的特点，只有实现联盟的文化整合，　才能保证战略的顺利实施。　４．５联盟的内部过程管理　以上提到的四个方面主要是从联盟实施之前的防范和应　对外部环境的防范。仅从这四个方面进行管理还不全面，不能　保证供应链联盟内部管理的有效实施。因此对供应链联盟的　内部过程的管理是必要的，主要从联盟的财务、联盟的组织机　构、创业者管理能力、联盟企业的创业团队结构等方面考虑，供　应链联盟企业要针对高科技行业的特征实施有效的内部过程　管理。　［参考文献］　［１］Ａｌｖａｒｅｚ　Ｓ　Ａ，Ｂａｒｎｅｙ　Ｊ　Ｂ．Ｈｏｗ　ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｉａｌ　ｆｉｎｎｓ　ｃａｎ　ｂｅｎｅｆｉｔ　ａｌｌｉａｎｃｅ　ｗｉｔｈ　ｌａｒｇｅ　ｐａｒｔｎｅｒｓ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，２００１，１５　（１）：１３９—１４８．　［２］李洪彦．高科技创业风险管理的方法和策略［Ｊ］．武汉理工大学学　报（信息与管理工程版），２００７，２９（５）：６８—７１．　［３］ＢａｒＮｉｒ　Ａ，Ｓｍｉｔｈ　Ｋ　Ａ．Ｉｎｔｅｒｆｉｒｍ　ａｌｌｉａｎｃｅｓ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｓｍａｌｌ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ，，ｔｈｅ　ｒｏｌｅ　ｏｆ　ｓｏｃｉａｌ　ｎｅｔｗｏｒｋｓ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｓｍａｌｌ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００２，　４０，２１９—２３２．　［４］Ｈｉｔｔ　Ｍ　Ａ，Ｄａｃｉｎ　Ｍ　Ｔ．Ｐａｒｔｎｅｒ　ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ　ｉｎ　ｅｍｅｒｇｉｎｇ　ａｎｄ　ｄｅｖｅｌｏｐｅｄ　ｍａｒ－　ｋｅｔ　ｃｏｎｔｅｘｔｓ：ｒｅｓｏｕｒｃｅ—ｂａｓｅｄ　ａｎｄ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　ｌｅａｒｎｉｎｇ　ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ　［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，２０００，４３（３）：４４９—４６７．　［５］Ｉｒｅｌａｎｄ　Ｒ　Ｄ，Ｈｉｔｔ　Ｍ　Ａ，Ｖａｉｄｙａｎａｔｈ　Ｄ．Ａｌｌｉａｎｃｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ａｓ　ａ　ｓｏｕｒｃｅ　ｏｆ　ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ　ａｄｖａｎｔａｇｅ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００２，　２８（３）：４１３—４４６．　［６］Ｋｒｉｓｈｎａｎ　Ｒ，Ｍａｒｔｉｎ　Ｘ，Ｎｏｏｒｄｅｒｈａｖｅｎ　Ｎ　Ｇ．Ｗｈｅｎ　ｄｏｅｓ　ｔｒｕｓｔ　ｍａｔｔｅｒ　ｔｏ　ｌａｌｉａｎｃｅ　ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ？［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，２００６，　４９（５）：８９４～９１７．